TAREA CORREGIDA: otras propuestas de etapas del proceso de la planificación.

Conocer el futuro ha sido y será siempre uno de los más grandes propósitos del hombre; es duro y difícil, ya que por no decirlo difícil es casi imposible. Sin embargo la investigación científica nos permite suponer lo que sucederá dándonos la ventaja de realizar hipótesis adecuadas a tomarlas en cuenta para la eficaz toma de decisiones.

La planificación es una herramienta muy importante ya que sirve de guía en la organización. Ésta ordena los pasos a seguir para la excelente toma de decisiones.

Es así que para desarrollar una adecuada planificación y lograr los objetivos a futuro esperados son los siguientes según CARLA CIRIGLIANO (Comunicadora Social y Técnica en Comunicación de las Organizaciones- carlacirigliano@yahoo.com.ar):

· Objetivos generales y específicos
· Metas y resultados esperados
· Criterios de acción políticos y estratégicos
· Programación
· Calendarización
· Evaluación

1. Objetivos generales y específicos:

En esta primera etapa podemos establecer que un objetivo general nace de los objetivos específicos, el objetivo general es constituido por el enunciado global del resultado al cual pretendemos alcanzar, los objetivos específicos son plasmados como los pasos que realizaremos para alcanzar nuestro objetivo general, en este caso podemos afirmar de que los objetivos específicos sirven de base al objetivo general.

2. Metas y resultados esperados:

Tener metas establecidas en el proceso de planificación es muy importante ya que es el resultado que se intenta alcanzar en un tiempo determinado para así poder cumplir un objetivo.
Criterios de acción políticos y estratégicos:

“Los primeros están vinculados con la misión, la visión, la cultura organizacional y el ideal de comunicación. Son los principios rectores y valores esperados que la organización desea observar durante su ejecución. En cambio, los criterios de acción estratégicos, son líneas maestras de acción para abordar situaciones de comunicación específicas reconocidas en el diagnóstico.”

FUENTE: Carla Cirigliano, GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES

Esta etapa es la más complicada de entender y requiere esfuerzos para su adecuada realización ya que no solo depende de cómo se realicen los planes de acción, es mas profundo requiere plantear adecuadamente los principios y valores, así como la cultura organizacional, es así que podemos afirmar la importancia de buscar determinadas estrategias y un plan de acción definido, para contrarrestar las debilidades y amenazas que muestra nuestra organización, teniendo los objetivos generales definidos el cual pretendemos alcanzar se puede realizar.

3. Programación:

“Acto y resultado de idear y ordenar las acciones necesarias para llevar adelante un proyecto o alcanzar un objetivo.” Fuente: http://teofilovs.googlepages.com/glosario

En esta etapa podemos afirmar que toda acción realizada, debe tener una programación previa el cual tendrá los puntos a seguir para su adecuada realización.

4. Calendarización:

“Cuenta sistematizada del tiempo para la organización de las actividades humanas.”
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Calendario

En esta quinta etapa adecuamos nuestras actividades en el respectivo calendario, el cual debe seguirse, cada actividad requiere de un tiempo para su realización

5. Evaluación:

Es el último paso de la planificación, requiere de una revision constante para su efectiva realización. Requiere de tres pequeños pasos:

-Evaluación de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un proyecto y cómo debe hacerse.
-Evaluación continua: se mantiene una continua revisión y observación de lo que se esta realizando. Sirve para detectar las dificultades e introducir a tiempo los mecanismos de corrección. -Evaluación de resultados: aquí se establece si los resultados que se obtuvieron son los esperados (metas y resultados esperados), y si realmente tuvo un impacto en nuestro medio.

LAS VARIABLES DE LA PLANIFICACION EN LA COMUNICACION

las variables siempre traen grandes ecuaciones

Variable para la adaptación y el orden.-
En este caso se ocupan tanto de actividades de comunicación interna como externa y suponen un esquema unidireccional, en tantos estímulos comunicativos en busca de respuestas funcionales, y el feedback está considerado como mecanismo de control para la fuente. Si bien “sus planteos no aparecen en forma explícita ni completa”, existe una fórmula conductista común a todos: “emisores (empresa, personal, director, etc.) que envían mensajes (información) a través de determinados medios (soportes en función de objetivo) a destinatarios- receptores (personal, clientes, entorno, etc.)”.

Variable el equilibrio.-
Aquí se entiende que “la función principal de la comunicación es la relación con el entorno o medio ambiente”, apuntando a la interdependencia. De este modo, la organización queda posicionada como emisora hacia las personas que la integran y recolectora de información sobre las condiciones y múltiples fuerzas interactuantes de su entorno. En lo interno, se enfatiza la coordinación para lograr los objetivos de la organización, en un proceso homeostático. En definitiva “la comunicación es considerada un proceso que posibilita la generación y/u obtención de información necesaria para la canalización de las acciones de los subordinados, la generación de conductas adaptables tanto de estos, como de la propia organización que garanticen mantener el equilibrio y alcanzar los objetivos”.

Variable para transformar.-
Por último, es la concepción dinámica de la comunicación, alejada de las finalidades persuasivas, considera como prioritarios los conceptos de “transformación y clase social”, poniendo el acento en el proceso de intercambio en el que emisor y receptor forman una actividad conjunta donde “el enunciado de uno se apoya en el enunciado del otro, situados en un contexto que influye a cada uno de los componentes y a la vez es influenciado por ellos”. Se trata de una articulación entre los niveles para asegurar la participación simétrica entre público e institución, que podría conducir al “desarrollo humano integral”.

JOMWORK: CREAR LOGO

INTI BANK, "people's bank"

Esta empresa es una filial de un Banco peruano afincado en los EE.UU. de America, ocupa muchos estados sureños, como Miami, Texas, los Angeles. debido a la afluencia de inmigrantes latinos.

• inti: hace referencia al sol.
• Bank: termino angloamericano

el color amarillo da cierta energia y luminosidad al logo.
el color negro da prestigio y seriedad.

¿plan de crisis?

PLAN DE CRISIS

En el mundo de hoy, las crisis organizacionales son inevitables, ya no se pregunta si una organización puede ser golpeada con un desastre mayor, sino que se pregunta cuándo, cómo, qué forma tomará, y quiénes y cuántos serán afectados.

Por consiguiente, el interés en el manejo de una crisis y la crisis comunicacional es muy alto entre las empresas mundiales. En la década de los ochenta, se estimó que sólo la mitad de las empresas en Norteamérica tenía un equipo para manejar las crisis o algún tipo de plan con este objetivo, otros afirmaban que era mas bajo.

Las situaciones de crisis sirven para confirmar, mejorar o empeorar el prestigio de la reputación.
Ante una crisis, no es suficiente con una actitud responsable. Es preciso disponer de un plan de acción.
En el fondo, la idea de crisis debe estar enraizada en la cultura de la organización.

FUNDAMENTOS DEL PLAN DE CRISIS

Autoridad
Autonomía
Relación regular con los públicos
Coordinación con otras áreas funcionales.



LA CRISIS DE Mc DONALD'S: EL FACTOR LANATA.

McDonald's enfrentó su peor crisis en la Argentina tras la clausura de cuatro locales por sospecha de contaminación bacteriana. No titubeó en retirar de la venta McPollos y Nuggets, pero sorprendió con una estrategia de comunicación tan innovadora como riesgosa de dividir al periodismo entre "aliados y enemigos".
El 27 de agosto el periodista Jorge Lanata abrió su programa televisivo Detrás de las Noticias con una advertencia alarmista: hamburguesa en mano, aconsejó a los televidentes que no comieran en McDonald's. Un par de horas después, y por el mismo canal 2 de la TV de Buenos Aires, el periodista Daniel Hadad cerró su programa Después de Hora con una hamburguesa, pero comiéndosela y recomendando no hacer caso a los alarmistas. Ambos episodios ocurrieron en medio de la peor crisis que la cadena de hamburguesas debió hacer frente en la Argentina por la supuesta contaminación con la bacteria Escherichia coli de sus productos de pollo.
No se trata de un recall clásico y puro. Ese mismo 27 de agosto, la Dirección de Higiene y Seguridad Alimentaria porteña había clausurado cuatro locales del fast food en la ciudad de Buenos Aires. Actuando rápidamente, McDonald's atinó a retirar sin dudar de la venta los McPollo y McNugget que, según los análisis de las autoridades, tenían la peligrosa bacteria: un recall simple y efectivo, ya que no hizo falta más que bajar la orden a sus más de 200 locales de no venderlos más, para mostrar responsabilidad ante los clientes. Todo empezó con una denuncia a través del teléfono gratuito de la Dirección de Higiene de un cliente, Jorge Roel, que decía haberse sentido muy mal después de comer McPollo. Las autoridades de la capital argentina tomaron cinco pruebas, cuatro dieron positivas. Cada una de las muestras consiste en 200 gramos de producto, tomados de distintas hamburguesas. Al cierre de esta edición, McDonald´s había pedido finalmente contrapruebas. Una de ellas dio negativa, y el resultado de otras sobre los mismos productos decomisados no estaba disponible aún cuando IMAGEN fue a imprenta.
Pero un dato acrecentó las dudas: la empresa esperó hasta el último momento del plazo legal para solicitar esa contraprueba, con lo que estiró más de diez días el compás de dudas. Mientas tanto, aunque la empresa no dio cifras, la caída en las ventas fue fuerte y superó en algunos locales 50% en los primeros días de la crisis. Por el contrario, la versión de la empresa, publicada en los diarios, era que "sólo habían bajado las ventas en la medida en que no podían vender productos con pollo". Sin embargo, en algunos locales y en días puntuales, la caída de ventas fue de 80%: mucho más que la proporción de venta de McPollos y McNuggets. En este caso la información oficial entra en contradicción con la que dan sus otros 12.000 voceros eventuales (empleados consultados ávidamente en medio de la crisis por parientes y amigos).
Es que la escherichia coli no es un tema menor. La primera vez que la bacteria fue reportada en el país fue en 1964, y desde ese entonces se registraron más de 7.000 casos. Es causante de una enfermedad que puede ser mortal, el síndrome urémico hemolítico, cuyos síntomas más frecuentes son vómitos, diarrea y fiebre y es particularmente riesgosa en niños pequeños.
Las imágenes de Lanata y de Hadad, cada uno con su postura definida ante McDonald's, dan una clave de un innovador pero riesgoso manejo de crisis. Al mando de las relaciones públicas de McDonald's estuvieron la gerenta de PR y vocera, María José Parodi; la agencia de media relations de McDonald's, Nueva Comunicación, y el asesor estratégico en comunicación, Horacio Diez. Sin embargo, conocedores de McDonald's aseguran que el CEO, Wood Staton, es un empresario verticalista y difícil de asesorar, dato que podría explicar varios pasos incomprensibles en esta crisis.
"La empresa eligió amigos y enemigos dentro de la grey periodística, y eso fue una falla en su comunicación", señala el consultor Miguel de Godoy, de Miguel de Godoy Comunicación & Imagen. Según De Godoy, "decidieron dejar una silla vacía frente al que tildaron como 'enemigo', y eso es peligroso, porque esa audiencia escucha sólo un lado de la campana".
Un ejemplo que le da la razón a Godoy: Lanata se ensañó en una auténtica "cruzada" contra McDonald's. Cualquier dato le valió para poner en duda la reputación de la mayor cadena de hamburguesas del mundo. Hasta juró frente a cámara que jamás permitiría a su hija pisar un McDonald's.
Así criticó duramente una primera comunicación escrita de la empresa que distribuyó en sus locales y colocó en su website en la que de entrada apuntaba a descalificar y confrontar los análisis de las autoridades y la clausura de cuatro locales. En ese texto, titulado "Para que no queden dudas", decía: "Esta contradictoria decisión nos toma por sorpresa y nos indigna. Asimismo queremos dejar claro que no ha habido ningún caso de intoxicación en ninguno de nuestros clientes". En realidad, quedaron dudas.
Para descalificar la afirmación de McDonald's, Lanata dijo: "Si hasta les pasó en Estados Unidos, en Oregón y en Michigan". El dato quedó en el aire: era cierto, ¡pero sucedió en 1982! Mucho antes de que McDonald's desembarcara en la Argentina, y se trató de una de las primeras intoxicaciones con Escherichia coli que se conocieron. De entonces a esta parte, en McDonald's saben que la temperatura de cocción es clave (y elemental) para eliminar esa bacteria que prolifera en la carne. Para la gente que no maneja este dato, lo que queda es: "¿Si pasa allá, quién garantiza de que no pase aquí?" En el programa de Lanata no hubo nadie para contestar. Luego el periodistas citó una serie de presuntos episodios que habrían ocurrido en distintos locales de McDonald's en la Argentina.
Tanto para Federico Rey Lennon, director del master en Comunicaciones de las Organizaciones de la Universidad Austral, como para De Godoy, los periodistas que la empresa utilizó como "defensores" no resultaron convincentes. "Tanto fervor pro McDonald's es grotesco, y de ese modo se diluye la verdad", dice De Godoy en referencia a Hadad. Buenas fuentes aseguran que, contra la percepción generalizada, Hadad no habría cobrado por comerse el McPollo en cámara: fue idea del propio periodista. Los asesores de media relations de Nueva Comunicación reprobaron esta acción y la consideraron verdaderamente contraproducente. El riesgo de la estrategia de contestar a periodistas "enemigos" a través de aliados fue riesgoso no sólo por la diferencia de rating. Ese lunes, Lanata tuvo 7, 8 puntos, según las mediciones de Ibope. El de Hadad, ese mismo día, fue de 5 puntos. Pero la mayor diferencia se da en el índice de credibilidad. Según el ranking elaborado por la auditora Management Press para IMAGEN a fines de 2000, Lanata gozaba de 3,6 puntos de credibilidad positiva entre el público capitalino, contra -1 punto, en el que caso de Hadad. El índice de credibilidad funciona así: por más que la audiencia propia de Hadad le crea en un 100%, en el efecto "liderazgo de opinión" sobre el total del público (boca a boca), Lanata es casi "palabra santa": maestras, padres y abuelos desaconsejaron insistentemente durante la crisis a sus alumnos, hijos y nietos (el principal target de McDonald's) comer en McDonald's. Después de todo: opciones, hay.
La cadena en cambio fue más exitosa en neutralizar al denunciante: en su primer programa, Lanata mostró la denuncia de Roel, pero nunca logró llevarlo a la TV, porque "está negociando un acuerdo con la empresa", admitió. Muchos de sus colegas adoptaron la versión de que la denuncia era "anónima", lo que claramente le resta credibilidad al denunciante, aunque conste su nombre y apellido.
Pero también McDonald's sufrió el factor globalización, que padece en todo el mundo. "Es evidente que en los sectores 'progres' de la política, la sociedad y el periodismo queda muy bien pegarle a McDonald's, que es un símbolo del 'american way of life'", señala Rey Lennon. Con él coincide la consultora Silvia Mercado, presidenta de Silvia Mercado / MCA Comunicación: "Es difícil para los porteños creer que los puestos de choripanes y panchos pasen los controles, y McDonald`s, no. Además, porque si hubo un intoxicado, deberían haber cientos, tratándose de una cadena", señalando ensañamiento por parte del gobierno porteño. Esa es la gran ventaja de McDonald's: no hubo una epidemia con cientos de casos y no hubo muertos. Al no haber denunciante, no hay víctima ni victimario.
Pero tiene que eliminar las dudas que deja flotando. En casos de contaminación con alimentos, ante la duda, la gente se abstiene de comer. Cuando en 1993 la cadena californiana de hamburguesas Jack in the Box sufrió una epidemia de Escherichia, enfermaron 700 y murieron 4 niños, llegó al borde de la quiebra. A la empresa le costó años recuperar su imagen. Lo logró mostrando una actitud colaboradora con las autoridades y mostrando al público cambios sustanciales a sus controles de calidad: llamó a un reconocido nutricionista para que supervisara las operaciones y lo difundió a los cuatro vientos.
En el caso de McDonald's, expertos del mercado criticaron el silencio de la empresa. De hecho, ante los medios hablaron María José Parodi, una economista agraria y ex RR.PP. de Javier Lúquez, a quien IMAGEN no pudo acceder para esta nota) y José Fernández, el vicepresidente ejecutivo de McDonald's Argentina. Hubiesen podido aclarar, por ejemplo, si es cierto que a la radio FM Rock & Pop, también crítica hacia McDonald's, le levantaron la pauta publicitaria en castigo. También en la nota que hizo sobre el tema la revista Noticias dice: "La información está siendo el fuerte de la corporación. (...) Noticias intentó en vano entrevistar a algunos de los ejecutivos a lo largo de toda la semana". En notas en los principales diarios, la frase común era "los voceros no hicieron declaraciones" o peor: "no contestaron los llamados". Ante las dudas que generaba la división en la opinión pública que provocaban Lanata y Hadad, el silencio sólo aumentaba las dudas.
Finalmente, el 5 de septiembre, McDonald's publicó su primera solicitada en diarios en la que apela a su larga relación con sus consumidores. Pero en ningún momento habla de la bacteria ni de la clausura de los locales ("Entre nosotros no hay secretos", dice por ejemplo, generando expectativas de alguna revelación). Sin embargo, de la denuncia y las clausuras (entre tanto, levantadas), ni una palabra. Por el contrario, informa que trabaja con el célebre infectólogo argentino Stamboulián. Es un dato tranquilizador, pero al eludir el tema refuerza la duda sobre las clausuras.
"La empresa en ningún momento reconoce que podría haber cometido un error. Y nadie está libre de cometer errores", dice el consultor De Godoy. ¿Qué pasaría si algún día ocurriera un caso con consecuencias graves? La gente recordará la forma tajante en la que McDonald's descartó cualquier error y descalificó a la Municipalidad. "Todo esto se habría evitado por lo menos en parte, si la compañía hubiera dicho ante la denuncia que iba a investigar", dice un consultor que prefiere no ser identificado.
Otro experto del mercado argentino de las PR que también se mantiene en el anonimato, sentenció: "Subirse al ring de Lanata es perder de entrada. Pero la clave es apostar a perder por puntos y no por knock out. No aceptar el desafío es riesgoso".

¿Cómo comunicó McDonald's en la crisis?

Ana Lía Monfazani, directora de cuentas de Mazalán Comunicaciones y ex directora de la cuenta de Wendy's
Allan McCrea Steele, CEO de Edelman Argentina
"El manejo de la crisis fue bueno, pero no comparto la postura de utilizar dos voceros para enfrentar a los medios".
Matías Alurralde, vicepresidente de Muchnik, Alurralde, Jasper & Asociados
"McDonald's reaccionó rápido porque tomó contacto con los medios al momento de la clausura de los locales. Pero deberían haber profundizado más en su control de calidad y en opiniones de terceros autorizados, y no tanto en la confrontación con el gobierno porteño".
Martín Baraldo, director de Baraldo Dell'Oro Trigo
"Actuó rápido, pero debería haber usado sólo un vocero. Me pareció bien que colocaran una solicitada en los locales, pero no coincido con su tono, porque da a entender que McDonald's no puede cometer errores".
Gonzalo Fernández Madero, presidente de Open Group
"Todo conflicto con alimentos es riesgoso para la imagen de la empresa. Es necesaria una acción activa de comunicación: explicaciones claras avaladas por especialistas en nutrición. Cuando haya pasado un tiempo y el tema haya desaparecido, hay que desarrollar una campaña institucional para revertir la mala imagen.
Adolfo Castro Almeyra, consultor en comunicación institucional
"La empresa demostró que tiene buenos reflejos para manejar la situación. Pero me pregunto: ¿por qué actuó con tanta celeridad y eficiencia el gobierno de la Ciudad?".

HOMEWORK 3: LA TERCERA OLA

LA TERCERA OLA

Alvin toffler propone 25 capítulos para poder explicarnos detalladamente lo que sucede en nuestra sociedad actual desde el desarrollo de los conflictos armados a lo largo de la humanidad hasta la sociedad del conocimiento.

Para lo cual redistribuye las transformaciones que tuvo el mundo actual en tres grandes bloques a los que nombra como OLAS, que fue el tema primordial de este trabajo.

La primera ola: en la cual se muestra a la sociedad en los albores de su desarrollo, conformada por sociedades eminentemente agrícolas y ganaderas.
La segunda ola: claramente representada por la sociedad de la Revolución Industrial, la manufacturación y la elaboración de productos en grandes cantidades.
La tercera ola: conformada por la sociedad actual en la que prima la tecnología de la información y el conocimiento.

Sin embargo el cambio consecutivo de estas etapas no se dio de la noche a la mañana, mas bien, para su realización tuvo que pasar por duros roces que se vieron fuertemente reflejados en las acciones bélicas.

El cambio que se dio en la primera ola hacia la segunda fue brusco ya que las condiciones tecnológicas no estaban del todo claras, cambio la forma de vivir, la organización, la logística, las estructuras organizacionales y de remuneración, con la llegada de la Revolución Industrial llega también la segunda Ola caracterizada en la manera de llevarse a cabo las cosas, de manera bélica; la producción en serie era la base nuclear y fundamental de la economía de ese entonces.

Con la tercera ola llega la automatización, los conflictos se caracterizan por la sofistificacion a comparación de periodos anteriores, con ello se forma un sistema pensante.

Toffler analiza la situación general de la sociedad caracterizada por experimentar cambios constantes, realizando comparaciones del mundo belicista en desarrollo y el mundo empresarial – comunicacional, se puede afirmar que a mayor desarrollo, mayores necesidades humanas.

En esta etapa del conocimiento, la información y la creatividad, además un nuevo modo de generar la riqueza, sin embargo como todo adelanto social tiene sus desventajas, esta revolución tecnológica, nunca como antes había comprometido tanto a la sociedad actual que se puede afirmar que no es homogéneo ni siquiera equitativo, existen grandes brechas demasiado profundas; ante ello solo implica adentrarse en el umbral del nuevo modo de vida, de esta nueva civilización.

HOMEWORK: "Capriotti"

IMAGEN ACTITUD.-

La imagen se encuentra vinculada con las actitudes de los individuos hacia una cosa, persona u organización, ya que una actitud “es una tendencia o predisposición adquirida y relativamente duradera, a evaluar de un modo determinado a una persona o situación y actuar en consecuencia con dicha evaluación”.
Es mas podríamos afirmar que la imagen no es otra cosa que una figura retórica utilizada para visualizar y denominar a un conjunto de actitudes que poseen las personas, y con las cuales evalúan las cosas, personas u organizaciones. Tanto es así, que para evaluar la imagen de una organización es necesario recurrir a la investigación de las actitudes de sus públicos.
De esta manera, es conveniente remarcar algunas consideraciones sobre las actitudes, como son sus elementos componentes y sus principales características, ya que caracterizando las actitudes también caracterizamos a la imagen.

Elementos componentes de la imagen actitud.-
La mayoria de los estudiosos de las actitudes estan de acuerdo en reconocer 3 componentes fundamentales:

el componente cognitivo: es como se percibe una cosa, persona u organización. Son los pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ellas. Es el componente reflexivo de la actitud.
el componente emocional: son los sentimientos que provoca una cosa, persona u organización al ser percibidos. Pueden ser emociones de simpatia, odio, rechazo, etc. Es el componente irracional de la actitud.
el componente conductual: es la predisposición o actuar de una manera determinada ante una cosa, persona u organización. Hay que dejar claro que en este componente lo que se remarca es la predisposición a actuar, no la actuación, ya que esta entraría dentro del análisis del comportamiento.
La actitud no es la conducta, sino la predisposición a actuar, mientras que la conducta es la acción misma. Es decir, la actitud es previa al comportamiento. Esto no quiere decir que si existe una actitud X, habrá una acción X. puede que tu acción no sea coherente con la actitud (que una persona actúe de manera diferente a como piensa, por ejemplo), ya que puede estar temerosa de actuar como piensa, por presión de otra persona, de su grupo o de la sociedad, etc.
Estos tres elementos están en intima relación y no se dan separadamente, sino todo lo contrario, aparecen integrado para dar forma a una actitud. Lo que sucede es que en algunas situaciones, un componente puede prevalecer sobre otros.

Características de la imagen actitud.-

Podemos señalar 5 características básicas de las actitudes, que están aceptadas por gran parte de los estudiosos del tema:

a. Tienen una dirección, es decir, están polarizadas, hay siempre una actitud en contra o a favor.
b. Tienen una intensidad, pues las personas tienen actitudes a favor o en contra, más fuertes o mas débiles.
c. No son observables directamente.
d. Tienen una cierta duracion, por lo que una actitud caracteriza a la persona o grupo.
e. Son adquiridos y estan sujetas a influencias exteriores.


LA IMAGEN - ICONO

Es la representación Icónica de un objeto, percibida por los sentidos.
"un soporte de la comunicación visual que materializa un fragmento del mundo perceptivo" o sea "lo que se ve" de una empresa o de una persona.”(Abraham Moles)
En las organizaciones se pone de manifiesto con los elementos de su identidad visual: el símbolo, el logotipo y la tipografía corporativa, los colores corporativos. La imagen englobaría tanto el icono como a los contenidos simbólicos que de él se desprenden.Podemos afirmar que la imagen icono es un aspecto material. En cuanto existe en el mundo físico de los objetos y es el resultado de la acción del artista o el diseñador. Los iconos darán lugar a la formación de un icono mental, produciendo una subjetivación de lo material, llamado esquematización por Moles.

Así pues, con todo este proceso el sujeto hace una valoración del objeto, le da forma, podríamos hablar de una doble construcción de la imagen mental de los iconos de una empresa:a) Por una parte, la construcción que hace quien elabora la imagen material (El emisor).b) Por otra parte, la construcción que hace quien mira la imagen material (el receptor), que hace una interpretación de la interpretación realizada por el diseñador.

TRABAJOENCARGADO

CULTURA CORPORATIVA
La cultura empresarial está compuesta de supuestos y creencias que rigen la conducta de las personas, es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y del proceso de adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
“Si un gerente fracasa en el lanzamiento de un producto, pero con respeto se le pide que aprenda de la experiencia, se promueve el supuesto: "Aquí se valora el esfuerzo y toleran el error al intentar". Si a una persona la despiden por expresar su desacuerdo con su jefe, se promueve el supuesto: "Si dices lo que piensas, te despedirán". Así, las conductas de los jefes y gerentes van creando los supuestos que componen la cultura de una organización.” (David Fischman)
Cualquier empresa actual en este mundo tiene supuestos o creencias funcionales que la ayudan a competir y supuestos disfuncionales que perjudican la competitividad.
Las personas que no revelan información trascendente y se la guardan por miedo a ser despedidos perjudican tanto en la toma de decisiones como en la competitividad de una organización (Supuestos disfuncionales).
Los supuestos disfuncionales son como pequeños orificios en las llantas de la empresa, que le quitan aire y la hacen ir más lento. Si su empresa tiene supuestos disfuncionales instalados en su cultura, sus competidores, rápidamente la superarán.
En organizaciones donde las decisiones de los demás son tomadas en cuenta, en donde se valor el esfuerzo y el trabajo y se tolera el error al intentar hacer bien las cosas, favorece a la creación de ambientes y climas que ayudan a crecer a la empresa (Supuestos funcionales)
Además la cultura corporativa se compone de principios que rigen la organización:
El sentido del Propósito, aquí nos ponemos de acuerdo cuales son las intenciones que tenemos como organización, para esto debemos definir la misión.
La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en El Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos.
Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella.
Las Políticas Generales concretan las líneas globales de actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestión.
El clima laboral, por otro lado, es una fotografía del estado de ánimo del personal de una organización. No interesa cuál sea la estrategia de la empresa o los pilares culturales que promueva; si tiene supuestos disfuncionales, estará perdiendo competitividad, además destinada al fracaso permanente.
En otras palabras, los supuestos funcionales son los cimientos que toda empresa debe tener para poder construir sobre ellos una cultura que ayude a la estrategia. Toda empresa necesita que su personal se sienta justamente tratado, que exista una buena relación con los jefes, que los jefes sean transparentes y coherentes, y que exista respeto por las personas.

PLANIFICACION DE MEDIOS
Es el análisis y la ejecución completa del componente de medios de una campaña publicitaria.
Un plan de Medios, está conformado de muchos elementos, además de un análisis descriptivo de los diversos medios. Aunque no existe un formato único, los siguientes elementos se encuentran en la mayoría de los planes nacionales, cada plan de medios consta de una serie de objetivos que reflejan algunas preguntas básicas, cuyas respuestas componen un plan estratégico de acción. Estas preguntas son:
¿Para quién se va a anunciar? Es el público Objetivo, el grupo compuesto por los prospectos actuales y potenciales de un producto o servicio. Es necesario conocer bien el perfil del consumidor al que se quiere llegar; sus actitudes, sus gustos, sus preferencias, sus motivadores y en general su estilo de vida, asimismo es fundamental conocer también el perfil de cada medio.
¿Qué áreas geográficas se va a cubrir? Aquí nos referimos a las zonas geográficas en la cual nuestro plan de medios influenciara.
¿Cuándo anunciar? Refiere simplemente al momento adecuado del lanzamiento del producto
¿Cuál debe ser la duración de la campaña? La duración de la campaña lógicamente vendrá guiada en función de los objetivos que nos planteemos, pero podríamos dividir estos objetivos en dos grandes bloques: las campañas que buscan un reconocimiento de marca, que pueden durar en torno a 6 meses, y las que persiguen la realización de ventas, para las cuales es aconsejable una campaña previa de posicionamiento y extenderse en torno a 3 meses adicionales.