PLAN DE CRISIS
En el mundo de hoy, las crisis organizacionales son inevitables, ya no se pregunta si una organización puede ser golpeada con un desastre mayor, sino que se pregunta cuándo, cómo, qué forma tomará, y quiénes y cuántos serán afectados.
Por consiguiente, el interés en el manejo de una crisis y la crisis comunicacional es muy alto entre las empresas mundiales. En la década de los ochenta, se estimó que sólo la mitad de las empresas en Norteamérica tenía un equipo para manejar las crisis o algún tipo de plan con este objetivo, otros afirmaban que era mas bajo.
Las situaciones de crisis sirven para confirmar, mejorar o empeorar el prestigio de la reputación.
Ante una crisis, no es suficiente con una actitud responsable. Es preciso disponer de un plan de acción.
En el fondo, la idea de crisis debe estar enraizada en la cultura de la organización.
FUNDAMENTOS DEL PLAN DE CRISIS
Autoridad
Autonomía
Relación regular con los públicos
Coordinación con otras áreas funcionales.
LA CRISIS DE Mc DONALD'S: EL FACTOR LANATA.
McDonald's enfrentó su peor crisis en la Argentina tras la clausura de cuatro locales por sospecha de contaminación bacteriana. No titubeó en retirar de la venta McPollos y Nuggets, pero sorprendió con una estrategia de comunicación tan innovadora como riesgosa de dividir al periodismo entre "aliados y enemigos".
El 27 de agosto el periodista Jorge Lanata abrió su programa televisivo Detrás de las Noticias con una advertencia alarmista: hamburguesa en mano, aconsejó a los televidentes que no comieran en McDonald's. Un par de horas después, y por el mismo canal 2 de la TV de Buenos Aires, el periodista Daniel Hadad cerró su programa Después de Hora con una hamburguesa, pero comiéndosela y recomendando no hacer caso a los alarmistas. Ambos episodios ocurrieron en medio de la peor crisis que la cadena de hamburguesas debió hacer frente en la Argentina por la supuesta contaminación con la bacteria Escherichia coli de sus productos de pollo.
No se trata de un recall clásico y puro. Ese mismo 27 de agosto, la Dirección de Higiene y Seguridad Alimentaria porteña había clausurado cuatro locales del fast food en la ciudad de Buenos Aires. Actuando rápidamente, McDonald's atinó a retirar sin dudar de la venta los McPollo y McNugget que, según los análisis de las autoridades, tenían la peligrosa bacteria: un recall simple y efectivo, ya que no hizo falta más que bajar la orden a sus más de 200 locales de no venderlos más, para mostrar responsabilidad ante los clientes. Todo empezó con una denuncia a través del teléfono gratuito de la Dirección de Higiene de un cliente, Jorge Roel, que decía haberse sentido muy mal después de comer McPollo. Las autoridades de la capital argentina tomaron cinco pruebas, cuatro dieron positivas. Cada una de las muestras consiste en 200 gramos de producto, tomados de distintas hamburguesas. Al cierre de esta edición, McDonald´s había pedido finalmente contrapruebas. Una de ellas dio negativa, y el resultado de otras sobre los mismos productos decomisados no estaba disponible aún cuando IMAGEN fue a imprenta.
Pero un dato acrecentó las dudas: la empresa esperó hasta el último momento del plazo legal para solicitar esa contraprueba, con lo que estiró más de diez días el compás de dudas. Mientas tanto, aunque la empresa no dio cifras, la caída en las ventas fue fuerte y superó en algunos locales 50% en los primeros días de la crisis. Por el contrario, la versión de la empresa, publicada en los diarios, era que "sólo habían bajado las ventas en la medida en que no podían vender productos con pollo". Sin embargo, en algunos locales y en días puntuales, la caída de ventas fue de 80%: mucho más que la proporción de venta de McPollos y McNuggets. En este caso la información oficial entra en contradicción con la que dan sus otros 12.000 voceros eventuales (empleados consultados ávidamente en medio de la crisis por parientes y amigos).
Es que la escherichia coli no es un tema menor. La primera vez que la bacteria fue reportada en el país fue en 1964, y desde ese entonces se registraron más de 7.000 casos. Es causante de una enfermedad que puede ser mortal, el síndrome urémico hemolítico, cuyos síntomas más frecuentes son vómitos, diarrea y fiebre y es particularmente riesgosa en niños pequeños.
Las imágenes de Lanata y de Hadad, cada uno con su postura definida ante McDonald's, dan una clave de un innovador pero riesgoso manejo de crisis. Al mando de las relaciones públicas de McDonald's estuvieron la gerenta de PR y vocera, María José Parodi; la agencia de media relations de McDonald's, Nueva Comunicación, y el asesor estratégico en comunicación, Horacio Diez. Sin embargo, conocedores de McDonald's aseguran que el CEO, Wood Staton, es un empresario verticalista y difícil de asesorar, dato que podría explicar varios pasos incomprensibles en esta crisis.
"La empresa eligió amigos y enemigos dentro de la grey periodística, y eso fue una falla en su comunicación", señala el consultor Miguel de Godoy, de Miguel de Godoy Comunicación & Imagen. Según De Godoy, "decidieron dejar una silla vacía frente al que tildaron como 'enemigo', y eso es peligroso, porque esa audiencia escucha sólo un lado de la campana".
Un ejemplo que le da la razón a Godoy: Lanata se ensañó en una auténtica "cruzada" contra McDonald's. Cualquier dato le valió para poner en duda la reputación de la mayor cadena de hamburguesas del mundo. Hasta juró frente a cámara que jamás permitiría a su hija pisar un McDonald's.
Así criticó duramente una primera comunicación escrita de la empresa que distribuyó en sus locales y colocó en su website en la que de entrada apuntaba a descalificar y confrontar los análisis de las autoridades y la clausura de cuatro locales. En ese texto, titulado "Para que no queden dudas", decía: "Esta contradictoria decisión nos toma por sorpresa y nos indigna. Asimismo queremos dejar claro que no ha habido ningún caso de intoxicación en ninguno de nuestros clientes". En realidad, quedaron dudas.
Para descalificar la afirmación de McDonald's, Lanata dijo: "Si hasta les pasó en Estados Unidos, en Oregón y en Michigan". El dato quedó en el aire: era cierto, ¡pero sucedió en 1982! Mucho antes de que McDonald's desembarcara en la Argentina, y se trató de una de las primeras intoxicaciones con Escherichia coli que se conocieron. De entonces a esta parte, en McDonald's saben que la temperatura de cocción es clave (y elemental) para eliminar esa bacteria que prolifera en la carne. Para la gente que no maneja este dato, lo que queda es: "¿Si pasa allá, quién garantiza de que no pase aquí?" En el programa de Lanata no hubo nadie para contestar. Luego el periodistas citó una serie de presuntos episodios que habrían ocurrido en distintos locales de McDonald's en la Argentina.
Tanto para Federico Rey Lennon, director del master en Comunicaciones de las Organizaciones de la Universidad Austral, como para De Godoy, los periodistas que la empresa utilizó como "defensores" no resultaron convincentes. "Tanto fervor pro McDonald's es grotesco, y de ese modo se diluye la verdad", dice De Godoy en referencia a Hadad. Buenas fuentes aseguran que, contra la percepción generalizada, Hadad no habría cobrado por comerse el McPollo en cámara: fue idea del propio periodista. Los asesores de media relations de Nueva Comunicación reprobaron esta acción y la consideraron verdaderamente contraproducente. El riesgo de la estrategia de contestar a periodistas "enemigos" a través de aliados fue riesgoso no sólo por la diferencia de rating. Ese lunes, Lanata tuvo 7, 8 puntos, según las mediciones de Ibope. El de Hadad, ese mismo día, fue de 5 puntos. Pero la mayor diferencia se da en el índice de credibilidad. Según el ranking elaborado por la auditora Management Press para IMAGEN a fines de 2000, Lanata gozaba de 3,6 puntos de credibilidad positiva entre el público capitalino, contra -1 punto, en el que caso de Hadad. El índice de credibilidad funciona así: por más que la audiencia propia de Hadad le crea en un 100%, en el efecto "liderazgo de opinión" sobre el total del público (boca a boca), Lanata es casi "palabra santa": maestras, padres y abuelos desaconsejaron insistentemente durante la crisis a sus alumnos, hijos y nietos (el principal target de McDonald's) comer en McDonald's. Después de todo: opciones, hay.
La cadena en cambio fue más exitosa en neutralizar al denunciante: en su primer programa, Lanata mostró la denuncia de Roel, pero nunca logró llevarlo a la TV, porque "está negociando un acuerdo con la empresa", admitió. Muchos de sus colegas adoptaron la versión de que la denuncia era "anónima", lo que claramente le resta credibilidad al denunciante, aunque conste su nombre y apellido.
Pero también McDonald's sufrió el factor globalización, que padece en todo el mundo. "Es evidente que en los sectores 'progres' de la política, la sociedad y el periodismo queda muy bien pegarle a McDonald's, que es un símbolo del 'american way of life'", señala Rey Lennon. Con él coincide la consultora Silvia Mercado, presidenta de Silvia Mercado / MCA Comunicación: "Es difícil para los porteños creer que los puestos de choripanes y panchos pasen los controles, y McDonald`s, no. Además, porque si hubo un intoxicado, deberían haber cientos, tratándose de una cadena", señalando ensañamiento por parte del gobierno porteño. Esa es la gran ventaja de McDonald's: no hubo una epidemia con cientos de casos y no hubo muertos. Al no haber denunciante, no hay víctima ni victimario.
Pero tiene que eliminar las dudas que deja flotando. En casos de contaminación con alimentos, ante la duda, la gente se abstiene de comer. Cuando en 1993 la cadena californiana de hamburguesas Jack in the Box sufrió una epidemia de Escherichia, enfermaron 700 y murieron 4 niños, llegó al borde de la quiebra. A la empresa le costó años recuperar su imagen. Lo logró mostrando una actitud colaboradora con las autoridades y mostrando al público cambios sustanciales a sus controles de calidad: llamó a un reconocido nutricionista para que supervisara las operaciones y lo difundió a los cuatro vientos.
En el caso de McDonald's, expertos del mercado criticaron el silencio de la empresa. De hecho, ante los medios hablaron María José Parodi, una economista agraria y ex RR.PP. de Javier Lúquez, a quien IMAGEN no pudo acceder para esta nota) y José Fernández, el vicepresidente ejecutivo de McDonald's Argentina. Hubiesen podido aclarar, por ejemplo, si es cierto que a la radio FM Rock & Pop, también crítica hacia McDonald's, le levantaron la pauta publicitaria en castigo. También en la nota que hizo sobre el tema la revista Noticias dice: "La información está siendo el fuerte de la corporación. (...) Noticias intentó en vano entrevistar a algunos de los ejecutivos a lo largo de toda la semana". En notas en los principales diarios, la frase común era "los voceros no hicieron declaraciones" o peor: "no contestaron los llamados". Ante las dudas que generaba la división en la opinión pública que provocaban Lanata y Hadad, el silencio sólo aumentaba las dudas.
Finalmente, el 5 de septiembre, McDonald's publicó su primera solicitada en diarios en la que apela a su larga relación con sus consumidores. Pero en ningún momento habla de la bacteria ni de la clausura de los locales ("Entre nosotros no hay secretos", dice por ejemplo, generando expectativas de alguna revelación). Sin embargo, de la denuncia y las clausuras (entre tanto, levantadas), ni una palabra. Por el contrario, informa que trabaja con el célebre infectólogo argentino Stamboulián. Es un dato tranquilizador, pero al eludir el tema refuerza la duda sobre las clausuras.
"La empresa en ningún momento reconoce que podría haber cometido un error. Y nadie está libre de cometer errores", dice el consultor De Godoy. ¿Qué pasaría si algún día ocurriera un caso con consecuencias graves? La gente recordará la forma tajante en la que McDonald's descartó cualquier error y descalificó a la Municipalidad. "Todo esto se habría evitado por lo menos en parte, si la compañía hubiera dicho ante la denuncia que iba a investigar", dice un consultor que prefiere no ser identificado.
Otro experto del mercado argentino de las PR que también se mantiene en el anonimato, sentenció: "Subirse al ring de Lanata es perder de entrada. Pero la clave es apostar a perder por puntos y no por knock out. No aceptar el desafío es riesgoso".
¿Cómo comunicó McDonald's en la crisis?
Ana Lía Monfazani, directora de cuentas de Mazalán Comunicaciones y ex directora de la cuenta de Wendy's
Allan McCrea Steele, CEO de Edelman Argentina
"El manejo de la crisis fue bueno, pero no comparto la postura de utilizar dos voceros para enfrentar a los medios".
Matías Alurralde, vicepresidente de Muchnik, Alurralde, Jasper & Asociados
"McDonald's reaccionó rápido porque tomó contacto con los medios al momento de la clausura de los locales. Pero deberían haber profundizado más en su control de calidad y en opiniones de terceros autorizados, y no tanto en la confrontación con el gobierno porteño".
Martín Baraldo, director de Baraldo Dell'Oro Trigo
"Actuó rápido, pero debería haber usado sólo un vocero. Me pareció bien que colocaran una solicitada en los locales, pero no coincido con su tono, porque da a entender que McDonald's no puede cometer errores".
Gonzalo Fernández Madero, presidente de Open Group
"Todo conflicto con alimentos es riesgoso para la imagen de la empresa. Es necesaria una acción activa de comunicación: explicaciones claras avaladas por especialistas en nutrición. Cuando haya pasado un tiempo y el tema haya desaparecido, hay que desarrollar una campaña institucional para revertir la mala imagen.
Adolfo Castro Almeyra, consultor en comunicación institucional
"La empresa demostró que tiene buenos reflejos para manejar la situación. Pero me pregunto: ¿por qué actuó con tanta celeridad y eficiencia el gobierno de la Ciudad?".
